计划保全与预防性维护：三种维修方式怎么分工，保养周期怎么定

计划保全要解决的问题是：让设备的维护工作发生在你选定的时间，而不是设备选定的时间。它不是“所有东西都定期换”，而是给每台设备、每类部件选一种合适的维修方式——定期保全、状态保全或事后维修——再把周期、窗口、备件三件事配齐。预防性维护是其中“事先做”的那部分，包括定期保全和状态保全。

在 TPM 体系里，计划保全由设备部门负责，和操作工承担的自主保全配套。操作工管清扫、加油、紧固和日常点检，防止设备加速劣化；设备部门管需要专业技能的检查、更换、精度恢复和故障分析。

三种维修方式各管什么

事后维修是一种有意的选择，不是放任不管。选了事后维修的部件，要保证备件在库、更换方法有人会、更换时间短。真正的问题是“本该预防、却只能事后抢修”的那一类故障。

先给设备分级，再选方式

维修资源有限，不可能每台设备都用最高标准。常用做法是按几个维度给设备打分，分成 A、B、C 三级：

• 停了之后对产出的影响：是不是瓶颈、有没有替代设备；
• 对质量的影响：故障会不会造成批量不良；
• 对安全和环保的影响；
• 故障频度和修复难度：修一次要多久、备件多久能到。

A 级设备的关键部件尽量做状态保全，其余部件做严格的定期保全；B 级以定期保全为主；C 级以自主保全加事后维修为主。瓶颈设备怎么判定，可以参考瓶颈工序怎么找。

保养周期怎么定：从手册起步，用数据修正

第一版周期不要自己拍脑袋，以设备厂家手册为起点。手册的周期是针对通用工况给的，你的工况可能更苛刻（三班连续、粉尘大、环境温度高），也可能更轻。执行一段时间后，用下面四种信息修正：

这套修正的前提是有故障记录：哪台设备、哪个部位、什么现象、什么原因、停了多久、换了什么件。平均故障间隔时间（MTBF）和平均修复时间（MTTR）都是从这份记录里算出来的，算法见MTBF与MTTR和OEE的关系。记录只写“设备故障，已修复”的工厂，周期永远只能靠感觉。

保养窗口怎么和生产计划谈

计划保全推不动，多数时候不是技术问题，是窗口问题：计划排好了，生产说“这周订单紧，下周再说”，下周又是同样的话，直到设备自己停下来。几条实用的做法：

1. 年度、月度、周三级日历。年度定大修和停产检修的时段；月度保养窗口在月度生产计划编制时就写进去，像订单一样占用产能；周计划确认具体到哪个班、几点到几点。
2. 搭便车。换型、换模、待料、清场、节假日，设备本来就停。把保养项目拆小，准备一份“机会保养清单”，每项注明需要多少分钟、几个人，一有停机机会就能拿出一项来做。
3. 保养也要做快速换型。把保养作业当成一次换型来分析：备件、工具、油品提前到机旁，几个人并行，事先排好顺序。四小时的保养压到两个半小时，生产就更愿意给窗口。思路同SMED快速换模。
4. 推迟要有规则。允许推迟，但要有上限（比如不超过周期的两成）、要有人签字、要重新约定日期。推迟而无记录，等于取消。
5. 用损失分钟数对话。把“上次推迟保养之后发生的故障停了多少分钟、影响多少产量”和“保养本身需要多少分钟”放在一张纸上。生产经理对这个对比比对任何 TPM 理念都敏感。

口径上，提前排入计划并按时完成的保养算作计划停机，不进入设备综合效率（OEE）的损失；超时部分和临时抢修要如实记为故障停机损失。边界的划法见计划停机包括哪些。

备件最低库存怎么定

备件不是越多越好，也不是“常用的多备点”。决定要不要备、备多少，看三样：缺了它设备会停多久（关键性）、多久能买到（采购周期）、用得有多快（消耗速度）。

两件容易被忽略的事。一是定期保全计划本身就是备件需求计划：下个月要换哪些件是已知的，应该提前按计划申购，不要让这部分需求去冲击安全库存。二是库存备件也会劣化：橡胶件有保存期限，轴承要防锈防尘，电路板要防潮防静电，长期存放的电机要定期盘动转轴。账上有、拿出来不能用，比没有还糟。

上了年头的设备怎么办

手册找不到、厂家已经不在的设备，周期没有起点可抄。做法是先做一次全面的状态摸底（精度、泄漏、振动、电气绝缘），把明显的劣化复原；然后从故障记录最多的三五个部位开始建立定期检查项，周期先定得保守一些，再按前面的办法逐步放宽。更多思路见老旧设备怎么统计效率。