OEE 很高，为什么还是交不了货

因为设备综合效率（OEE）只回答一个问题：排给这台设备的时间里，它干得好不好。它不回答“干的是不是客户要的”“干的这台是不是卡脖子的那台”“排给它的时间定得合不合理”。OEE 高而交付差，几乎都能归到下面四种情况之一，现场往往是几种叠在一起。

高 OEE 出在非瓶颈设备上

一条产线的出货量由最慢的那道工序决定。假设（示例）一个车间有冲压、焊接、涂装、总装四道工序，涂装线按理想节拍满产每班 480 套，其余三道实际都能出 450 套以上。这时：

• 冲压 OEE 做到 88%，多出来的件只会堆在焊接前面；
• 焊接 OEE 做到 85%，多出来的总成堆在涂装前面；
• 涂装 OEE 只有 62%，每班实际出 300 套出头——交付就卡在这里。

报表上前两道工序 OEE 很漂亮，三道平均下来也有 78%，可每天能发出去的就是 300 套。在非瓶颈上提高 OEE，产能没有增加，在制品增加了。非瓶颈设备正确的状态是“瓶颈需要多少就做多少”，该停的时候就停着，它的 OEE 低一点并不是问题。

所以第一步不是看哪台 OEE 低，而是先找到瓶颈工序，然后只问一个问题：瓶颈的 OEE 是多少，丢在了哪里。瓶颈上丢一小时，全厂就丢一小时。整线的算法见整条产线的 OEE 怎么算。

计划时间定义得太窄

OEE 的分母是计划时间。如果换型、待料、等首件检验、缺人都被当成“计划停机”剔除，分母缩小，OEE 自然就高。

哪些时间可以扣、哪些不行，见计划停机包括哪些。一个快速自检：用“OEE × 班次时间 ÷ 理想节拍”反推产量，和实际入库数差得远，说明口径有水分。

设备很忙，但做的不是订单要的

OEE 不区分做的是什么。只要在转、够快、合格，就记为有效产出。现场在指标压力下容易出现：

• 先做批量大、好做、节拍快的产品，难做的、量小的急单往后拖；
• 这张单做顺了就多做一些，“反正迟早要用”；
• 为了不停机，没有订单也按预测生产。

结果是仓库里有三个星期的 A 产品，客户催的 B 产品却缺货。过量生产在精益里被视为最严重的浪费，恰恰是因为它在效率指标上看起来是“好事”。对策是在 OEE 旁边放一个计划达成率（按品种）：今天计划做 A 500、B 200、C 100，实际 A 750、B 0、C 50，总量 800 件达成了，三个品种里却只有 A 一个按计划完成，客户等的 B 一件没有。

为了保 OEE 少换型，批量越做越大

换型计入损失是对的（理由见换型时间算不算停机），但如果只盯 OEE，现场减少换型损失最省事的办法不是缩短单次换型时间，而是少换几次。原来每天换 4 次，现在改成 2 次，OEE 立刻涨上去，代价是：

• 每个品种的生产间隔拉长，客户要的品种要等更久才轮到；
• 批量翻倍，成品和在制品库存跟着翻倍；
• 质量问题发现得更晚，一出问题就是一大批。

正确的方向是用 SMED 把单次换型时间压下来，换型次数保持甚至增加，批量做小。判断现场走的是哪条路很简单：OEE 上升的同时，换型次数是不是在下降、库存是不是在上升。

对照着找原因

OEE 应该摆在什么位置

OEE 是个好工具，用来找设备上丢掉的产能非常有效，但它是局部指标。比较稳妥的用法：

1. OEE 目标只设在瓶颈和重点设备上，非瓶颈设备只监测、不追高；
2. 日报上 OEE、计划达成率（按品种）、准时交付率并排放，周报再加库存天数；
3. 口径文件写清计划时间的定义，杜绝靠调分母做数字；
4. 考核要慎重，单独考核 OEE 会诱发上面说的所有问题，详见OEE 该不该纳入考核。