自主保全和计划保全有什么区别？

自主保全由操作工承担，做清扫、加油、紧固、日常点检这些防止设备劣化的基本功；计划保全由设备部门承担，做定期保养、状态监测、大修和故障分析。两者是分工关系：操作工维持基本条件并尽早发现异常，专业维修人员处理需要技能和工具的工作。

自主保全七个步骤全部做完要多久？

没有统一的时间。前三步是基础，一台设备或一条线认真做下来通常以月为单位计，而不是以周计；第4步总点检涉及分科目培训，耗时最长。比起追求走完七步，更实际的做法是把前三步在试点设备上做扎实，再横向展开。

操作工说点检是维修的事，不愿意做怎么办？

先别谈理念。把初期清扫中操作工挂的牌尽快修掉，让他们看到提的问题有人管；把清扫困难的地方改得好清扫，让日常工作量降下来；点检项目压到几分钟内能做完。让自主保全对操作工自己有好处，抵触会小很多。同时产量任务里要明确留出这段时间。

自动化程度高、一人看多台的设备还适合做自主保全吗？

适合，但做法要调整。一人多机时不可能每台每班做十几分钟清扫点检，应当把项目按周期拆开轮流做，把能看见的点检尽量目视化，一眼扫过就能判断；对温度、压力、振动等项目用传感器替代人工读数。

自主保全七步法：每一步做什么、交付什么、卡在哪

自主保全七步法是日本设备维护协会（JIPM）TPM 体系里“自主保全”这根支柱的推进步骤：①初期清扫 → ②发生源与困难部位对策 → ③制定清扫、加油、点检暂定基准 → ④总点检 → ⑤自主点检 → ⑥标准化 → ⑦自主管理。前三步把设备恢复到应有状态并守住，第四、五步让操作工真正懂设备，后两步把范围扩展到整个工位。

七步法不是七个活动，而是七个台阶：每一步有规定的产出物，经过诊断（班组自评、车间评、厂级评）通过了才能上下一级。跳着做，最后得到的是一堆表格。

七步各自要交付什么

步骤	做什么	产出物	通过的标志
1 初期清扫	彻底清扫设备本体，边清扫边找缺陷，挂牌	缺陷清单（挂牌台账）、发生源清单、困难部位清单、清扫前后照片	缺陷摘牌率达到约定比例；操作工能指着设备说出哪里有过问题
2 发生源与困难部位对策	治理脏污、泄漏的源头；改善难清扫、难加油、难点检的部位	对策前后对比表、清扫时间记录	清扫时间明显缩短并稳定
3 暂定基准	由班组自己制定清扫、加油、点检的基准	清扫加油点检基准书、日常点检表、设备上的目视标识	在规定时间内能按基准做完，各班一致
4 总点检	分科目培训（紧固、润滑、气动、液压、电气、传动等），按科目全面点检设备	科目教材与一点课（OPL）、技能评价表、新发现的缺陷清单	操作工通过技能确认；基准书按科目修订
5 自主点检	与设备部门的计划保全基准对照，去重补漏，优化周期和路线	正式的自主保全基准、点检路线图、与维修的分工表	点检时间达标；因基本条件不良导致的故障大幅减少
6 标准化	把管理对象从设备扩展到工装、模具、量具、物料、在制品	工位各类物品的管理标准、定置图	工位上每样东西都有标准，异常一眼可见
7 自主管理	班组自己依据数据设目标、做改善	班组的故障与小停机记录分析、改善课题	不靠外部推动也能持续

第1步为什么总是做成大扫除

国内工厂推自主保全，多数卡在第1步（现场经验）。典型的过程是：选个周六，全员上阵，设备擦得发亮，拍照、发简报、验收通过。三个月后设备又是一层油泥，故障一点没少。

问题出在对“清扫”的理解。初期清扫的目的不是干净，是借清扫的机会用手摸遍设备的每个角落，把缺陷找出来。TPM 里的说法是“清扫就是点检”。手摸到的松动螺栓、渗油的接头、磨破的气管、发烫的电机、晃动的传感器支架，才是这一步真正的收获。

做实第1步，看这几样东西有没有：

挂牌。发现一处缺陷挂一张牌。常用两色：操作工自己能处理的一种颜色（紧固、更换气管接头），需要维修处理的另一种颜色。牌上写部位、现象、发现人、日期。
挂牌台账。每张牌登记，跟踪到摘牌。一台使用多年、从没做过初期清扫的设备，第一轮挂出几十上百张牌并不稀奇。一台设备只挂了五六张牌，基本可以判断是擦了表面，没打开防护罩。
摘牌速度。这是第1步成败的关键。牌挂上去两个月没人修，操作工就再也不挂了。设备部门要为此预留维修工时和备件预算，推进前就得谈好。
两张清单。发生源清单（哪里在不停地产生切屑、漏油、粉尘、飞溅）和困难部位清单（哪里够不着、看不见、要拆罩子才能清扫）。这是第2步的输入。

常见错误：初期清扫由保洁或临时抽调的人来做。清扫的人不是每天操作这台设备的人，找到的缺陷没人记得，建立的感觉也带不回岗位上。必须是本机台操作工，加上机修和班长一起做。安全上要先断电、挂锁、释放残压，这一条不能省。

第2步：不治源头，第1步的成果守不住

设备每班要擦 40 分钟才能保持干净，这件事注定坚持不了。第2步就是把这 40 分钟降到 10 分钟以内，两个方向：

发生源对策：漏油的密封换掉；切屑飞溅的地方加局部挡板和导流槽，让切屑直接落进排屑器；粉尘点加局部吸尘；冷却液飞溅的位置改喷嘴角度。原则是先“断绝”，断不了再“局部封闭”，不要用一个大罩子把整台设备包起来，那样里面什么都看不见了。
困难部位对策：不透明的防护罩改成透明窗；要拆八颗螺栓才能打开的盖板改成铰链加快开锁扣；分散的加油点用油管集中引到设备外侧；藏在设备背面的压力表移到正面；油位计上标出上下限。

第2步的衡量指标很朴素：按基准清扫一遍需要多少分钟。每做一项对策记一次时间，画成折线。

第3步：点检表怎么设计才有人填

点检表没人认真填，是最普遍的抱怨。走到设备旁翻一下点检表：整月全是对勾，笔迹一样，连设备停着检修的那几天都打了勾。这不是操作工的责任心问题，是表的设计问题。

没人填的点检表	有人填的点检表
设备部门坐在办公室照说明书编的，四十几项	班组在第1、2步的基础上自己定的，每班 8–12 项，其余按周、按月分摊
“检查润滑是否良好”“检查有无异常”	“油位在红绿线之间”“压力表指针在绿区（0.5–0.6 MPa）”
每项都打勾	只记异常，或只填读数；正常一笔带过
项目顺序按设备系统分类	项目顺序就是绕设备走一圈的路线，设备上贴对应编号
发现异常后无下文	表上有“异常处理”栏：自己处理了，还是报修了，报修单号
点检时间没人给	开班后固定 5–10 分钟，计入排产，班长同时间巡线

几条设计上的具体做法：

判定标准目视化到设备上，而不是写在表上。压力表贴绿区色带，油窗画上下限，螺栓画防松线，皮带罩开观察窗。目视化做得好，点检一项只要两三秒。
每一项都要能回答“为什么点这个”。最好的来源是这台设备自己的故障记录：去年因为气源三联件积水导致气缸动作慢，停了三次，所以点检项里有“排水杯水位”。来历清楚的项目，操作工才当回事。
写清楚方法和工具。看、摸、听、闻，还是要用测温枪。标明运转中点还是停机点。
定期删项。连续半年没有发现过异常、失效后果也不严重的项目，拉长周期或删掉。点检表只增不减，迟早回到四十几项。
班长和设备工程师要看表。每天在班组会上用一分钟过一下昨天的异常项，比任何检查都管用。

基准书之所以叫“暂定”，是因为它由班组基于当前认识制定，到第4、5步学了更多设备知识、和计划保全基准对照之后还要修订。第3步不要追求一次编完美，先有一版能执行的。

第4、5步：从“照表做”到“懂设备”

前三步操作工靠五感发现异常。第4步总点检要让他们知道设备的结构和原理：为什么螺栓要按对角顺序拧、润滑脂打多了为什么轴承会发热、气缸速度变慢可能是哪几个原因。

通常的做法是分科目推进，每个科目一个循环：设备工程师编教材并培训班组长 → 班组长用一点课（OPL，一张纸、几分钟、讲一个知识点）转训组员 → 按这个科目把设备全面点检一遍并挂牌 → 修订基准书里与该科目有关的项目。这一步耗时最长。

第5步是和计划保全对账。把自主保全基准和设备部门的定期保养基准摆在一起，逐项确认：有没有两边都在做的，有没有两边都以为对方在做的。结果是一张分工表。

第6、7步，以及怎么判断有没有效果

第6步把同样的思路用到工位的其他要素上：模具和工装怎么存放与点检、量具怎么管、物料和在制品放哪里放多少。第7步是班组自己看数据、自己立课题。没必要为了“七步走完”而赶进度。

自主保全有没有效果，不看表格数量，看数据：

因润滑不良、松动、脏污、堵塞这些“基本条件不良”引起的故障次数，应该明显下降，这部分直接体现在故障停机损失里。
平均故障间隔时间（MTBF）变长，算法见MTBF与MTTR和OEE的关系。
传感器脏污、料道积屑引起的小停机次数下降。
操作工发现并上报的异常数量。推进初期这个数应该上升，上升说明点检在起作用。

设备综合效率（OEE）的时间开动率会跟着改善，但有滞后，一般要等前三步做完、守住一段时间之后才看得出来。推进从一台设备、一个班组开始；设备状况很差的老机台，可以结合老旧设备怎么统计效率里的思路先做复原。

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自主保全七步法怎么落地：每一步的产出物，和最容易卡住的地方